(转贴)“JA志愿者日”活动的精彩发言(一)

posted on 2007年8月14日 9:34 由 Holly

志存高远,脚踏实地

                           ——微软全球技术支持中心大中华区总经理柯文达先生在2006年“JA志愿者日”的讲话

 

首先谢谢大家给我这个机会,去年我在复旦大学也参与过“JA志愿者日”活动。刚刚有一些媒体朋友来问我,为什么对这个活动特别有兴趣、特别支持,我的看法是这样的:作为一个组织、作为一个个人,如何跟当地的组织有一些更紧密的联系?如何回馈?而且更重要的是,我们的学生,其实就是我们下一代的领导者,如何对他们有所帮助?刚刚有媒体朋友还问我说,是不是和我们的招聘计划有相连接,我其实没有这样想。

 

    我们有很多的志愿者,他们在其他的一个环节里面会和大家一起去分享如何去面试的一些技巧,我今天就不谈这方面,我今天可能谈的是,希望你们一旦踏入到企业、踏入社会,如果在一个跨国企业工作的话,那从一个管理者来看,他的一些管理的哲学是什么,尤其是这里面牵涉到很多我自己的管理哲学跟大家一起分享,就是如何在一个企业里面,在一个社会里面,人与人之间做一个互动。

   

每一个人,其实对自己的管理哲学都不太一样,这个要配合自己本身的价值观,这份我没有翻成中文,大家来看应该是没有什么问题,我和大家做一个沟通。

 

    第一条:Bad news travel fast. 其实它不是代表“好事不出门、坏事传千里”当你在一个组织的时候,尤其是当你变成一个管理阶层的时候,我们常常讲一句话, It’s lonely at the top,就是其实你越往高走的时候,你就会发觉越少人会跟你讲实话。因为他不愿意把坏消息跟你讲。我们另外讲一句话,people tend to shoot the messenger.意思是说,当有一个坏消息来的时候,对于传达坏消息的人,虽然坏事常常不是他自己做的,但是往往当他将坏消息传达出去的时候,他是第一个被修理的人。因为听到的人已经不高兴了。当我们听到一个坏消息的时候,不管是再怎么成熟、再怎么稳重的人,自然而然地,他第一个反应都会不高兴。有些人就很容易形于外,就反应出来。因此就说在一个组织里面,其实不光是一个企业组织,在任何组织,通常都容易这样。其实坏消息是传的很慢很慢的,我们常常讲神经的尾端,在一个组织第一层线的人,他就是一个神经的尾端,他会接触到烫、热、痒,但这些是否会传达到他的脑筋里面是很重要。我们想想看,当不能传达到脑筋的时候,所造成的伤害可能会更大。因此我常常就和我的团队、管理者讲,坏消息一定要传快些.当你有任何事情的时候,尤其是坏的事情,你一定要马上讲。其实马上讲,不见得是说你要你的经理或者你的老板去帮你解决,有时候只是让他知道这件事,然后我也跟你讲我可能处理的方式是怎样。这就是给我一个新的信息,让我知道,让我继续往前。这其实是个很重要的动作,因为我认为,尤其是对一些比较年轻的同事,这其实是一个很好的学习过程。

 

主要原因是这样,有时候我们会觉得某一个人特别的聪明,他什么都知道、什么都会,其实人很多都是从经验而来的。当你碰到一些事、处理过一些事,或者是你看过一些事以后你就会发现。当每个人站在不同的位置、不同的角度,其实看到的事情都不一样。可能因为生活背景的关系不一样,可能因为自己的兴趣不一样。我们常常说,当你看到一本书的时候,当你看到你想看的东西,就是你对什么感兴趣、心里想看什么的时候,你就会想,他和我的想法一模一样,但其实你并没有看到他的另外一面,甚至是说,当你人生再久一点,你的看法又会有所改变。我常常说看山不是山,横看成岭侧成峰,就是说你看同一件事情的时候,这个时候看这件事情,跟你过一年之后再看这件事情,再过两年看这件事情,你看法就不一样,为什么呢?就是说你对一件事的了解程度,它的深度和广度不一样,这就是一个很好学习深度和广度的时候。当你跟你的经理讲的时候,也许有些事情就像你想的一样很单纯、很简单,但有些东西却其实是对组织上可能会有一些影响,它可能是对整个业务有更大的影响你没有看到。它甚至可能是政治上的一些信息,它也可能是一件小事。我们常常讲像是一个暴风雨在一个小汤匙里面,有些是小的,但会扩展成一个很大的东西,如果你不在最先发生状况的时候做一些处理的话。这些其实是可以避免更大的问题、更大的状况产生。因此,我常常跟大家说,不要担心,我会尽量和你们共同解决这个问题,而不是找一个负责的人来砍头,这其实是一个比较正确的处理方式。

 

那各位一旦进入社会、进入一个组织的时候,我觉得这也是一个很好的去衡量你的老板他本身的气度、对事情的看法的标准。如果他不愿意接受坏消息,老是修理传达坏消息的人,这个组织或者这个部门的前景其实是堪忧的。因为我记得,中国也有一句俗话,就是“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”。在不先天下之忧的时候,你还是不忧的,那你如何在问题产生之前把它解决是很重要的。

 

另外一个是Inside out vs. Outside in.这其实是一个高尔夫球的术语。我们组织里面有很多人都知道我喜欢打高尔夫球,所以我就把这个用上了。它阐述的是一个被动和主动的关系。我希望我们的同事能够更主动而不是被动,主要的原因是,我们常常会听到有些人讲,因为别人怎么样,所以我现在怎么样,就是感觉自己是一个受害者。别人做了很多事情,因此造成我不能做很多很多的事情。其实我们如果换一种角度去想的话,其实你是可以做很多事情,你可以换被动为主动。我举一个例子来讲,我们从一个技术支持服务来看好了,尤其是在我们售后服务的过程中,今天当任何一个企业客户,当他打电话到我们组织来的时候,他们通常都不太高兴,为什么?因为他有问题才打来的,如果没有问题不会打电话到我们这里来。也就是他们一定是有问题,没有办法自己解决,需要我们解决才打电话来。所以当你碰到这个事情的时候客户已经不是很愉快,那如何达到我们前面讲的98%的客户满意程度?我们当然要尽力去解决他的问题。但是在过去几年中,我一直希望我们同事所做的事,就是能不能在问题没有发生之前,使它不会发生。所以我们在过去的两年中就建立了一个全球技术支持中心大学,它主要是针对一些企业客户和我们的一些合作伙伴,那我们怎么做呢?在过去一两年,我们针对不同的产品,找了大概六、七千个案例,就是发生的一些状况,然后我们把这六、七千个案例做一些分析,找出为什么会产生这些问题?我们就发现,其实是他在建设这个架构的时候,本来就没有设定好或者是一些步骤没有做到。那我们就说好,我们可不可以把后面帮他维修、帮他改变的力量移到前面,所以我们每一季就开设一个训练课程,就是针对经常性发生的问题,如何防止的一些技巧和一些知识,我们做这方面的传递。我其实是不希望你发生这些问题,如果你来参加这些东西,我可以跟你讲防止的方法,就像讲人的养生之道,我和你讲了如何养生,你就不会生病。这个推展到人生,所有的问题,大概都可以从被动换成主动,这就是取决于你怎么去想这件事,取决于你对这件事的欲望,你想要达到这个东西的一个目的有多高?这个可以决定一些。

 

另外一个Relevance is important and indifference is dangerous它的意思是这样就像我刚刚讲的当我们的同事接到电话来的时候都是不高兴的、都是客户的抱怨或者是有任何人来反映大概都是一些故障或问题所以说我来反映。那我常常跟他们讲,当没有人来和你抱怨的时候,这个问题就更大了。主要原因是这样,我们想想人和人之间的相处就很简单了,今天老实讲,你和我之间,如果我们之间没有什么关系、我不认识你,当你对我讲任何事情我没有什么反应的时候,也就是对于我不关心的人、不关心的事我根本不会跟你讲,因为我根本不必要花这些时间。我们一个人一天只有24小时,我们加上睡觉只有24小时,我的时间、我的能力、我的资源都是非常有限的,如果我会花这个时间打一个电话、写一个邮件,和你说你有什么问题的时候,是我认为你对我有影响、对我来说很重要,你会影响到我,所以说我关心,所以我才会做这样的反应。那“冷淡”是说,今天我不关心,然后你做的不好,那是你的事情,所以说呢我也没有必要跟你讲,我跟你就这么一次的接触,那因此就是我根本不反应,你的成败、你的胜负、你的生死其实从我的角度来看是和我完全没有关系的,那这样的话,我就不会给你一个回答。所以你会发现,当一个人会给你一个建议的时候,他其实是希望你好,其实是希望你能够帮助他,从这个角度去思考,你对别人的抱怨就会产生感激之心,因为觉得蛮好的,因为人生就是你越老,越经验丰富的时候,其实你的个性和观念就越难改,那很多行为也就越难改,所以就是说因为时间的飞逝你真正有改的机会就越来越少。因此就是说你在年轻的时候,你有很多机会去如何提高自己,那我们前面也讲到了微软一个很重要的价值观,叫做自我批评.就说,当你听到一个事情别人这样讲的话,我先不要去想我怎么解释,其实我常常碰到一个状况,当我们在讲一件事情的时候,当我提出一个建议、想法的时候,很多人第一个想法,就是解释我为什么这么做。其实从我的观念来讲,其实不需要这样解释,先思考一下是不是对的,然后就说“嗯,这样确实是对的. 也许,就是说,我下次再做同样事情的时候,我会事先想这件事,我会把它做得更完整、更滴水不漏。这个其实是一个观念性的问题,它其实不是一个挑战,做这件事的好坏,而是借这样的互动给你个建议,让你更提高你自己,所以我特别提出来,尤其是年轻人很怕别人批评,很怕别人讲他不好,所以常常需要做这方面的一个解释。

 

关于“关心”的重要性,我再讲一个故事。我们的CEO Steve Ballmer,CEO也是总裁.在他还没有接CEO总裁职位之前他负责全球的市场销售部门,因此在我加入微软比较早期的时候那时候我们大概每半年都会和他见一次面因为他每半年都会到每一个地方、每一个地区,做一个工作检查,然后呢,再隔半年的功夫,会做一个预算计划。那在很多的这些互动过程中其实他主要想听的是说一些客户的反馈,问题在哪里我们来一起解决问题。有一次我们在做工作检查的时候,我记得那时候我们就提出来,有一个银行,开始在分行里面配置我们的系统,那是很多年前,那个时候我们的系统常常会出一些问题,但这个问题提出来呢就说,是产品组在这个问题方面没有解决好。因此我们要从分行进攻到总行的过程当中遇到很多很多的问题,他一听就很生气,就要修理传达坏消息的人了。但是,听完了之后,他想了想就开始笑起来了,就觉得很开心,不是喜极而泣而是怒极而喜,就高兴起来了。我们大家就觉得很奇怪,就问你刚刚不是很生气,说回去要把产品组这些人枪毙吗?实际上在那之前,大8990年代的时候,微软只是被看成一个生产桌面产品的公司,附加值不足,不足以完全满足企业客户的需求;当然现在我们的产品已经进入企业核心,可以支撑客户的整个业务架构。在90年代那个时间点,我们还在将微软产品推广到企业客户的过程中。但在那次会议中,Steve Ballmer就想到这一点,微软产品在全国已经是一个很关键的系统,客户会抱怨,其实代表客户非常关心,因为影响了客户整个的存在,那我们微软的产品,已经进入到一个企业里面使命最重要的一块,这个反馈其实是非常非常重要的一个分水岭,表示说我们已经跨到另外一步。你从这个观念来看,整个思考模式就完全不一样了。

 

我们来看看Embrace and Extend这个其实也是有一个故事。你们可能太年轻,还不记得。我记得好象是1995年还是1996年的时候,那个时候微软所谓正式的拥抱互联网:我们在128号比尔盖茨发表一个很有名的珍珠港宣言,因为128号是珍珠港事变的那天,他在128发表的那篇文章,其实是跟全世界宣布,微软从今天开始,全面拥抱互联网。所谓的珍珠港事件,他在里面就用了这么一个Embrace and Extend,不知道现在大家是否知道一个产品叫Netscape。他其实那个时候是在做互联网。就产品开发来讲,他那个时候已经是领先产品。我们的一个策略就是,第一,很重要的我们的一个原则是只Netscape有的,我们就一定有,只要他能做的我一定能做,而且我一定跟他的相同。这是第一个出发点;第二,除了和他相同,他的功能怎么样我一定要比他更好。这就是Embrace and Extend我把这个转换到人生方面的一些做法,尤其我觉得现在在中国,社会演变得非常快,变迁非常快,因为有太多新的事情,每天进入这个社会,其实它的发展,它的速度,在全球来讲都是相当的快。我不知道大家有没有过经历在国外看,但是就说你如果在看了国外再看国内,其实这个速度是非常非常快。但是人天生是不喜欢改变的,当我进入一个我很舒适的环境,其实我就不想动,经常有人讲,能躺着就不要坐着、能坐着就不要站着。当你在一个很舒适的环境下,你的倾向就是开始松弛下来,你就觉得很舒服,感觉“总算有好日子过了”,因此,你就会开始抗拒改变,你觉得这个改变可能跟我没有关系,这个改变可能是10年以后发生的事情,这个改变跟我没有什么影响,如果不接受改变也没有什么关系。但是有些人会抗拒改变,当他的利益受到影响的时候,也就是这个改变会影响现存的利益,他的改变和反弹的力量就会更大。我这里想说的观念是其实不需要去抗拒这些改变,这个改变的过程是有阶段性的、有过程的。当一件事情改变的时候,并不代表它一直都会这样,通常来讲,它只代表的是一个想法一个观念。在沟通的过程当中,其实你如果积极的参与它,你其实可以把它倒向对你有利、或者是你想要的方向。如何去拥抱它、然后扩展成为你想要的东西,这个其实也是一个观念的转换。

 

微软一个很重要的使命是希望经由科技,经由软件,去挖掘人的潜力,所以我们对人的潜力跟可能发生的一些未知的事情,超出每个人想象之外。因此就是说你在这个过程中,也许你认为我只是小小的一个参与者,想我到底有没有这个能力。但老实说,今天你如果真的想一件事情的时候,我不敢说你一定可以达到,但是可以达到的机率非常非常的高,比你想像中高很多,如果你真的很想做到这件事,真的很想要这个东西的时候。但是这个过程中,你所需要注入的投入、你所需要做的牺牲,是随之而来的。因为天底下没有绝对的事情,有阴就有阳,有日就有月,任何东西其实都是正、负同时跟着来的,很重要的是,哪个对你重要,你的价值观就非常重要。当你知道自己的价值观,知道自己要做这个事的时候,你要了解你肯定要付出的,你可能所需要牺牲的是些东西在哪边的时候,你还愿意往前走的时候,我个人认为你成功的机率应该很大。但是重点是你要想清楚你自己的价值观,而且有很多的人在得到之后才会知道这个不是我真正要得到的东西,我们也会常常听到这样的故事。

 

另外一个就是We are good but not that good.  They are bad but not that bad,我们刚刚在和媒体访问、聊天的时候,有提到一本书《世界是平的》,里面有提到整个全球的环境,有提到中国、印度、美国、欧洲,提到中国人的时候,说因为我们有5000年的文化,所以我们有很高的优越感。因为在这5000年文化中,我们的熏陶,我们对很多事情的看法,我们很多的制度,我们过去的光辉历史,其实有很高的优越感。但是中国也有很高的自卑感,主要是说我们在过去的一两百年,从清朝一直到现在,从八国联军、内乱一直到现在,我们落后所谓的先进国家非常非常多。中国人很深的自卑感和很高的优越感,这个就显现在这句话中。如果我们回到儒家的中庸之道,就是我们常常在做内部检讨的时候,我们看全球,觉得我们是最好的,他们是怎么差。我常常提醒我们的同事,其实我们没有那么好,他们也没有那么差。因为好跟坏首先是一个客观性和绝对性的看法,再一个是你不见得你有所有资料证明你是全球性的,再者谁能证明你是全球性的?怎么样是一个有效的证明程序,谁证明?谁是第三方,最客观而且有权威性的,是说你是最好的。有些东西你很难这么讲,但是当我们的心理产生我是最好的时候,我们常常就不能进步了,回到微软自我批评的价值观,你觉得是最好的时候,你就不能进步。你觉得自己是最坏的时候你就会有自卑感。那我们和别人沟通的时候,如何有一种所谓不卑不亢的态度?这是自信心的充分表现,不要太谦卑也不要太高傲,保持一种中庸之道,我觉得这个在处理事情方面会比较好,因为两个极端其实不是特别的好。

 

另外就Ask my rationale for decision when you don’t agree or don’t understand我们常常碰到这样一种情况,我在公司中当我讲一件事情的时候,从我的角度来看这是一个智慧的交流,也就是说我是在做理论上的讨论,而不是我决定这个东西一定要这样做或者那样做,我只是常常喜欢给同事有不同的思考模式,就是当他这样讲的时候,我就会说你有没有这样想过,如果这样做会怎么样?那样做会怎么样,我其实只是希望给大家不同的思考模式,从不同的角度看同一件事情,但是有时候我们的同事,尤其是年轻人,就是常常会揣摩上意,就是当他去讲一件事情的时候,他会觉得他喜欢这件事,或者是他要这样做,然后就朝这个方向走,然后很奇怪的,事情就这样发生了。尤其是在一个比较封闭、封锁的组织、社会中,常常会有这样的现象发生。我这个人是比较直接的,然后想到什么就说什么,并不是就要这样做,我只是问这样可行不可行。所以我就常常要和同事讲,你觉得这个结论或者方向不对的话,你问我,看看到底我的想法、逻辑为什么是这样的;不要说老板这样规定就要这样做,我就跟着这样走了,其实有时候不一定是很好的方向,也造成一个组织做决定或是上下连接中的一个问题。

 

Integrity is most important Credibility is hard to win but very easy to lose.我在讲这个的时候我常常叫我们公司的同事去上一门课就是我们公司内部的一个加州的教授专门为微软的一门课,叫做Precision Questioning & Precision Answering.就是如何答其所答、问其所问他的意思是什么教授最早只是做了一些调查研究,刚开始的目的是通过访问微软的一些高级经理,想要知道在微软能够成功的话所需要的特质是什么是由这样的想法来弄的课。最后变成他以这堂课来教导大家当你跟高级经理来做汇报的时候你应该注意的事项是什么。当你的老板问你问题的时候,第一个很简单的回答,如果是一个YesNo的话,你就直接YesNo,然后不要试图解释一大堆,而且当他问你一件事情的时候,当你解释完的时候,你讲你知道的部分,也讲你不知道的部分在哪边。我们在做业务评估的时候发现,其实大部分的时候,问题点在哪边,可能有哪些东西老板都晓得了,他有时候会问一些特殊的问题,并不是说他不知道这个答案,他问这个问题是要考验你对他的诚实度怎样。你可以这样想,老板不是最聪明的,他不见得比别人聪明,但是他消息的管道很多,他从很多方面,不同的角度得到很多的讯息,因此他对一个事件的整体观,可能通常应该是多重性的。因此他问你一个问题的时候,他不见得不晓得答案。你如果要想给他一个答案,把他导向你想要的东西,然后你有一些私心存在的时候,通常他很容易看到、很容易看破。所以不要尝试去欺骗你的老板,你就直接讲你知道的东西,让他就事实做一个判断。这是一个很重要的观念,因为当他问两句,问三个问题,你都没有一个真实的答案,他知道的答案,而且就算他当时不知道,他事后也去去了解,当他发觉他不能在你这里得到真实、正确的答案,他就不能信任你,当他不能信任他就不能用你。这点很重要,我们常常认为可以骗过一时,但有时候不能骗过永远,这个在人生当中是一个屡试不爽的观念,尤其是我们年轻人特别要注意。

 

Focus on things we can control but be aware of things we do not就是说我们在做事情的过程当中其实每一个人都有所谓的影响范围每个人的这个影响范围都是有限的没有一个人是无限的。但你在这个影响范围可以改变的过程中,你一定要了解你的影响范围以外的东西,你要有更宏观的看法,这个就需要一些好奇心,我常常会问同事一些问题,就是“为什么这样、为什么这样?”其实我想知道的是他整个的逻辑思考模式,你不能只晓得一个结果,或者是说1+1=2,但这个过程中它是怎么导引来的?其实这是个很重要的观念。

 

回到我们的主题,“志存高远、脚踏实地”,这个其实我原来是英文的,但是我觉得这个中文翻译得比英文还好,就是我以前听到的一句话Always reach for the star but keep your feet firmly on the ground,就是你不断地去摘星星,但是你一定脚要踏到实地,不是空的。他这句话大概是90年代的时候,那时候我住在美国纽约的时候,那时候每个周末,礼拜六的时候,我出去的时候开车,开着收音机,当时有一个美国的节目,是做那一周里美国排名的100大流行曲,我每次出去就听这个,他的主持人每次主持节目完了之后就讲这句话Always reach for the star but keep your feet firmly on the ground,就说你一定要有一个期望,是很高的期望,要去摘星星。但是你没有踩到实地,脚在云端中,去做不切实际的事。你要记住,一定要脚踏实地,一定要实实在在的去做,他的意思就是你不要把自己的目标定太低,目标要定远一点。因为你今天目标定这边可能达到这里,你目标定这边可能就达到这边。所以说你定目标的高低,常常决定你自己能够达到的一个界限。刚刚访问的时候我就说人的生老病死,结局都是一样的,这个过程其实是最重要的,如何充分享受?如何充分实现这个过程?我觉得这个是比较重要的,今天就先讲到这里,谢谢。